מאמרים | מדידה ארגונית

סקרים ומדידה – לפיתוח למידה וצמיחה וכלי לדיאלוג והקשבה

המחבר/ת: אור-בך, מנכ"ל "תמורות TPS"

תקציר
המציג יציג את תפיסה המחזקת שני מרכיבים בסיסיים בחיי ארגונים והם השימוש בכלים מתקדמים להקשבה ודיאלוג עם עובדים ולקוחות במציאות שבה קיימת תחרות על הלקוחות והדיאלוג עם הלקוחות הוא מרכיב מרכזי ביצירה ושמירה על יתרון תחרותי. מצד שני קיים הצורך בניהול קפדני של הישגי היחידות הארגוניות בדגש על ניהול כלכלי ואיכותי, קרי, הן של מדדי תוצאה והן של מדדי תהליך.
נציג את תהליך השימוש בסקרים ומדידה כתהליך מתמשך והתפתחותי. תהליך המבטיח את השימוש במידע הכמותי והאיכותי לקידום יעדים, משימות, איכות שירות תוך יצירת מעורבות ואחריות ישירה של מנהלים ועובדים.
במדידה ונתונים כמותיים יש פוטנציאל ישיר לפיתוח המשאב האנושי ובהשפעה על המוטיבציה הישירה לעבודה באמצעות:

• יעדים משמעותיים
• ידיעה על מידת השגת התוצאות
• משוב ודיאלוג משמעותי על מידת השגת התוצאות
• תחושה של שליטה והובלה של העשייה

ארגונים רבים העושים שימוש נרחב בסקרים ומדידה פועלים, פעמים רבות בצורה לא מודעת, בניגוד לעקרונות הכי בסיסיים הנוגעים לטיפוח המשאב האנושי. זאת, בהתבסס על מספר אמיתות מקובלות ביחס לסקרים ומדידה כגון:

• סקרים ומדידה – אסור שיתבצעו ע"י המשתמש כי הוא לא אמין ולא ניתן לסמוך עליו שיבצע מדידה איכותית ואמינה.
• לאור הרגישות הפוטנציאלית של התוצאות מציגים אותם קודם להנהלה הבכירה מרחיקים את המדידה והתוצאות מאלו שהתוצאות נוגעות להם באופן ישיר, יוצרים תחושה של בקרה.
• ניתוח הממצאים מתבצע ע"י מומחים המסננים עבור המשתמשים את התוצאות והמשמעויות

לפיכך, נבקש להציג גישה שונה המציעה:

1. להפוך מידע כמותי לכלי זמין ואיכותי בידי המנהלים וככלי משוב מהיר ומשמעותי לעובדים. העיקרון המנחה בהצגת תוצאות אלו הינו חשיפה של התוצאות Bottom Up ולא Top Down ולהפוך את השימוש בסקרים ומדידה לכלי תומך הפיתוח המשאב האנושי ויצירת מוטיבציה והנעה
2. לעשות הבחנה בין סקרים המשמשים למדידה ולשיפור לבין החלקים המחקריים שיש בסקר והטיפול בהם.

במסגרת המאמר נחשוף תהליכים של שימוש במידע הנוצר מסקרים ונציג כלים טכנולוגיים התומכים ביישום של הגישה המוצגת. כלים אלו גמישים לאיסוף הנתונים ובעיקר ליצירת זמינות גבוהה של התוצאות למשתמש ברמות השונות של הארגון עם מדדי השוואה (Benchmark).

רקע – קצת על שימוש במידע כמותי בארגונים
בהתבוננות על ההתפתחות של הגישות הניהוליות השונות אנו עדים לעליות ומורדות בשימוש שעשו מנהלים במידע כמותי. גם אם נלך רבע מאה לאחור ונתבונן בתקופה בה ה- MBO Management By Objectives ) ) הייתה תפיסה ששלטה בכיפה, נראה שנעשה נרחב בביטוי התפוקתי/ כמותי של יעדים. כל מה שלא היה מדיד כמעט ולא הייתה לו זכות קיום. ההתפקחות התרחשה כשהתברר כי הנתון התפוקתי/ כמותי לא בהכרח מייצג נכון את התוצאה הרצויה. במחקר המפורסם של פרופסור באשי על הבנת הנקרא נמצא כי ילדים שולטים בכמות המילים שהוגדרו כיעד תפוקתי לסוף כיתה ב' רק שאינם מבינים דבר מהמילים שהם מדקלמים. חשיבות המדידה חזרה לתודעה כשהגישות לניהול איכות (TQM) נכנסו בעוצמה רבה וטבעו את האמירה "שמה שלא מודדים לא ניתן לשפר".

במקביל להתפתחות תפיסות ניהוליות השמות דגש שונה על חשיבות השימוש בנתונים כמותיים בניהול אנו עדים להתפתחות אדירה בכל הקשור לטכנולוגיות המידע. בהתפתחות זו אנו מבקשים להפנות את תשומת הלב לשני רכיבים מרכזיים: האחד, אינטגרציה של מידע ממקורות שונים, שהביטוי המעשי של אינטגרציה זו הנו בהתפתחות פתרונות מחישוביים כגון ה- ERP Enterprise Resources Planning) ) ומערכות CRM לניהול מכלול המידע על לקוחות, היכולת לקשור בסיסי נתונים, לייצא ולייבא נתונים ועוד. השני, זמינות המידע בזמן אמת. התפתחות תקשורת הנתונים והיכולת להציג בזמן אמת באמצעות רשתות תקשורת בין שהן ציבוריות כגון האינטרנט ובין שהן פרטיות פתחה אפשרויות חדשות בעיבוד ניתוח והצגת נתונים למספר משתמשים רב, בו זמנית או באופן ממודר על פי הרשאות פשוטות לניהול.

טכנולוגיות אלו לצד הצורך לדעת מה חושבים, רוצים , מרגישים לקוחות ועובדים והביאו להתפתחות מואצת של השימוש בסקרים . השימוש בסקרים נפוץ היום יותר מתמיד לאיסוף עמדות ושביעות רצון של לקוחות ועובדים, מדידת רמת השירות ללקוחות החיצוניים ולקוחות פנימיים. במדידות אלו יש שילוב של פרמטרים "קשים" כגון זמני המתנה בפועל עם פרמטרים "רכים" כגון זמני המתנה נתפסים על ידי הלקוחות, היבטים של תרבות ארגונית, ביטוי של ערכים ארגוניים בחיי היום יום של הארגון והערכת ביצועים של מנהלים ועובדים.

הרצון לדעת לעקוב ולבקר את ביצועי הארגון, בעיקר בארגונים בהם כמות המופעים המרכיבים את ביצועי הארגון גדולה הביא להפעלה שיטתית של סקרים כחלק ממערך המדידה השוטף של הארגון. בארגונים אלו ניתן להסתמך על הכלים הסטטיסטיים ככלים הנותנים תמונה מהימנה על רמת הביצועים הנסקרת.

לכאורה, השילוב של כל אלו צריך היה להוביל אותנו לשימוש נרחב ושוטף על ידי מנהלים בנתונים כמותיים בכלל ובנתוני סקרים בפרט. בפועל, אנו עדים כי גם ארגונים שבהם תשתית המידע הכמותי מפותחת, ויש מערכות משוכללות של EIS ( Executive Information Systems) השימוש בסקרים נמוך ואיננו משקף את הפוטנציאל הגלום במידע זה. ההתייחסות לסקרים ומדידה רק בהיבטים הפונקציונאליים שלהם ללא בחינה והבנה לעומק של יחסי הגומלין בין ההיבטים המשימתיים למשתנים המשאב אנושיים מהווה חלק מההסבר לפער המתואר.

מטרות המאמר
מאמר זה ינסה להתמודד עם פער זה ולהציע מספר הסברים לשימוש המוגבל שעושים מנהלים ועובדים במידע כמותי בכלל ובתוצאות של סקרים בפרט. המאמר יציע תפיסה שתגביר את השימוש בכלים אלו. תפיסה זו מניחה שבמידה וניצור מודעות לתרומה הפוטנציאלית, נבין ונעשה שימוש מושכל במידע כמותי בכלל ותוצאות של סקרים בפרט בתהליכי הנעת מנהלים ועובדים. בנוסף, אם נשכיל ליצור תנאים פשוטים וקלים להפעלת סקרים יגבר השימוש בהם ויתרום משמעותית לפיתוח המשאב האנושי ושיפור המיקוד שלו בהשגת יעדים ארגוניים מוגדרים.

לפיכך נתמקד בגורמים הבאים:

• מטרות הסקרים כפי שהם מופעלים על ידי מקבלי ההחלטות.
• למי האחריות על התוצאות והנתונים ומי מצופה לפעול על בסיסם
• ההבנה של הנתונים והתוצאות בשתי רמות: הרמה הסטטיסטית והרמה היישומית שלהם.
• תרבות הניהול.
• איך מיישמים ?

מטרות ושימושים
סקרים מתבצעים מסיבות שונות. בכלל זה הרצון לדעת מה חושבים ומרגישים לקוחות ועובדים, לגבי עמידה ביעדים ובהבטחות , קרי, להעריך את הביצועים במקרים רבים בדגש על אלו ההתנהגותיים. מכלול הסיבות כפי שהן מתוארות שמות דגש חזק על הצורך להעריך את ביצועי הארגון ,וביצועי יחידות ויחידים בארגון. לעיתים אף קושרים את תוצאות הסקרים למנגנוני התמרוץ על ביצועים.

גישה זו נשענת על הגישה הקלאסית של פתרון בעיות עליה רובנו אמונים לפיה אנו מחפשים כל הזמן את הכישלונות והפערים על מנת לנתח ולהבין את הסיבות לכישלון ולעשות פעולות מתקנות ביחס לסיבות אלו. ההימנעות מהכישלון זה צד אחד של המטבע בעוד שהבנת המכניזם של ההצלחה הנו הצד השני שבו בדרך כלל לא משקיעים. אנו מציעים לראות בסקרים מקור ללמידה מההצלחות ולא רק חיפוש אחר פערים וכשלים כפי שנתאר בהרחבה בהמשך.

פועל יוצא של הנאמר לעיל שהסקרים משמשים ככלי בעיקר לשליטה ולבקרה ורק לאחר מכן ככלי ללמידה ושיפור.

גישה זו מרחיקה את הסקרים מהמנהלים והעובדים והופכת את הסקרים למוצר שיש לחשוש מפניו לשמוח על התוצאות במקרה הטוב או להכין הסברים במקרה הפחות טוב. ההתבוננות בתוצאות של סקרים דרך הפערים והציונים הפחות טובים הופכים את האחראים להגנתיים. הסקרים אינם נתפסים ככלי של המנהלים לניהול דיאלוג והקשבה ללקוחות ועובדים וככלי ללמידה ולשיפור שהוא שלהם ושל עובדיהם .

אנו רוצים להציע להגדיר את הסקרים וממצאיהם ככלי בידיים של מנהלים בדרגים השונים שמאפשר להקשיב ללקוחות לעובדים ולעמיתים. ככזה, הנו כלי שלהם ולא רק של המנהלים שמעליהם. לגישה זו יש משמעויות נרחבות על המוטיבציה לביצוע סקרים על ידי המנהלים והעובדים והאופן שבו הם נבנים.

סינדרום "התפוח הלוהט" או של מי הממצאים?
הסקרים מונעים על ידי המנהלים הבכירים ככלי בקרתי על מנת לדעת ולשלוט בעוד שהציפייה שלהם היא שהדרגים הנמוכים הם אלו שינקטו בפעולות המתקנות. המנהלים והעובדים בדרגים הנמוכים אינם רואים בממצאים כלי ניהולי שלהם ובאופן לא מודע פועלים כמי ששיתוף פעולה עם התוצאות הנו בהכרח הכרה באחריותם לפערים ולכשלים. השילוב של שני אלו יוצר מצב שככל שהממצאים משמעותיים יותר הם הופכים ל"תפוח לוהט" שאף אחד לא רוצה להחזיקו וממהר להטילו לעבר האחר. לא אחת קורה שהממצאים שהוצגו במצגת מפוארת ובחוברת עבת כרס הופכים לאבן שאן לה הופכין עד לפעם הבאה.

ההנהלה הבכירה מוצפת בנתונים ומבינה שלהניע את המנהלים והעובדים ללימוד והעמקה בממצאים ובעיקר, להניע פעולות מתקנות כפועל יוצא שלהם, זה מאמץ החורג מהשגרה הקשה והתובענית ממילא. מה גם, שהם מכירים ויודעים (שהרי הם היו שם פעם גם כן) שהם צפויים למגוון יצירתי של הסברים מדוע הנתונים לא מהימנים ולמה לא כך הם פני הדברים.

הסקרים הנם רק תחילתה של דרך!!! . הם מציגים תמונה של ממצאים אותם יש לפרש, לנתח לתת להם משמעות ולעיתים יש צורך להמשיך ולחקור על מנת לרדת לעומקם של דברים ועל בסיס ההבנה להציב יעדים ולבצע מהלכים של שיפור.

האתגר לפיכך הנו, כיצד להפוך את הסקרים לכלי תומך למנהלי שטח ולעובדים ולא ככלי בקרה ושליטה של ההנהלה הבכירה בלבד. בנוסף, לגרום לכך שהמנהלים יראו בתוצאות כלי שוטף המסייע להם בפעולות של שיפור ולמידה .

הבנת הנתונים
הבנת הנתונים מביאה אותי לסיפור אישי בהיכרות שלי עם עולם המחשבים. בתחילת דרכי כמשתמש, המחשב היה עדיין בחזקת כלי לא ידידותי ולא אחת ישבתי מולו עובד עצות וחסר אונים קורא בשאגה רמה לבני בן ה- 14 שיחלץ אותי. הוא, כמי שעושה טובה גדולה היה מגיע ומשתלט על התקלה. כשניסיתי לשאול אותו מה הוא עשה הוא אף פעם לא ממש ידע.

הסיפור נועד להמחיש שכפי הנראה רבים מהמנהלים הצעירים ואולי גם הותיקים למדו סטטיסטיקה באוניברסיטה, משתמשים בשפה ובמושגים אבל לא ממש מבינים את המשמעות של המונחים ונתונים. כשאנו לא מבינים את המושגים הסטטיסטים אזי בודאי אין בידנו בכדי להבין את המשמעויות המעשיות של הנתונים וכיצד להשתמש בהם לצרכים הניהוליים. מתי נכון להשתמש בממוצע ומתי באחוזונים וכיצד זה משפיע על בדיקת המובהקות ורמת הדיוק של פערים שבין שני ציונים? מה ניתן להבין מהשכיח או מה המשמעות של ניתוח גורמים או של מתאמים מרובים ? שימוש בסטיית תקן זה בכלל רק ליחידי סגולה.

העובדה שסקרים מנותחים על ידי סטטיסטיקאים ואנשי מחקר יוצרת מצב שבו המנהלים פוגשים את הסטטיסטיקה התיאורית יחד עם ניתוחים בעלי אופי מחקרי. השילוב של השניים והמורכבות של הבנתם יוצרת רתיעה מהשימוש בתוצאות.

הסטטיסטיקה התיאורית (ובמידה רבה מאוד גם הסטטיסטיקה המחקרית הבסיסית) עושה בדר"כ ,שימוש במספר פרמטרים סטטיסטיים אותם יש ללמוד ולהכיר הן בהיבט הסטטיסטי שלהם והן את המשמעות שלהם ביחס לחיי היום יום.

יש צורך לרענן את ההיכרות וההבנה עם המשתנים הסטטיסטיים בהם עושים שימוש ובעיקר להבין את המשמעויות שלהם ומה ניתן להסיק מהם. לדוגמא במקום שבו יש ממוצע וסטיית תקן גדולה ניתן להבין שיש שונות גדולה בין המשיבים שיתכן שהיא מוסברת על ידי משתנה כל שהוא ולפיכך יש להתבונן בתוצאות בחתכים שונים שיאירו היבטים אלו. יתכן והציון הממוצע הנו גבוה ואנו מסתפקים בו אך יש קבוצה מאוד לא מרוצה שחשוב לאתר אותה או לחילופין לזהות את הקבוצה המאוד מרוצה על מנת להבין מה מייצר את ההצלחה. השימוש באחוזונים עשוי לרמז לנו על קיומה של אותה קבוצה והשימוש בשכיח יכול לרמז לנו היכן נמצאת הקבוצה היותר גדולה של המשיבים המשפיעים על התוצאה.

התבוננות על מגמות תוך הבנה של הדפוסים העונתיים שיש לפעמים לתוצאות, השימוש במדדי השוואה על מנת לקבל נקודות ייחוס להערכה של התוצאות ועוד.

תרבות הניהול והנעת מנהלים ועובדים
אמר פעם חכם, שמנהלים ככל שהם עולים במעלה ההיררכיה הארגונית, חושבים שיש להם יותר כוח. לכאורה זה נכון, שהרי יש להם יותר סמכויות ויכולת השפעה אך מצד שני הם יותר ויותר תלויים בעשייה של האחרים. תרבות ניהולית המכירה במצב זה ומאמינה כי אלו שנמצאים בחזית העשייה רוצים לעשות את הדברים הנכונים ולעשותם נכון מביאה לשאלה הניהולית לא מה אנו עושים על מנת להשיג שליטה ובקרה,(שהם חשובים כשלעצמם), אלא איזה כלים ותמיכה אנו מעמידים לאלו שאחראים ומניעים את העשייה. גישה זו תוביל לראיית כלי המדידה לרבות סקרים ככלי בידיים של מנהלי השטח, שהם אלו שצריכים לפגוש את התוצאות ולהניע תהליכים ופעולות.

על פי תפיסה זו המוטיבציה המרכזית של מנהלים ועובדים נשענת על הצורך להתמודד עם יעדים משמעותיים להם ולארגון, לדעת האם הם עומדים בתוצאות המצופות ושינהלו איתם דיאלוג משמעותי על המידה והאופן שבו הם עומדים בתוצאות.

שלושת המרכיבים הללו יכולים לקבל מענה איכותי באמצעות סקרים. תהליך המדידה מחייב מיקוד של האתגרים המשמעותיים אותם אנו רוצים להשיג. השימוש במימדים כלל ארגוניים המתורגמים לביטויים אופרטיביים ברמת היחידה והיחיד יוצרים את השרשור הנדרש של אתגרים אלו מלמעלה למטה לאורך הארגון. ביצוע המדידה עצמה משמש כמקור למשוב איכותי על מידת העמידה בתוצאות. תהליך הפקת התובנות והמשמעויות שבו המשתמשים עצמם מציפים כלפי מעלה את המשמעויות של הממצאים ומנהלים דיאלוג איכותי ומשמעותי עם הרמות הבכירות על המידה ואופן השגת התוצאות נותנים מענה למרכיב השלישי של ההנעה.

כמה רעיונות איך מיישמים?
החיבור הבסיסי של נושא הסקרים והמדידה לצרכים הישירים של המנהלים והעובדים הנו המנוף הראשוני להבטחת השימוש בנתונים כמותיים בכלל ובתוצאות של סקרים בפרט. החיבור הנו בשני מישורים: הראשון הנו המישור הפונקציונאלי, קרי, החיבור של נושאי המדידה והסקרים ליעדים של היחידה ולנושאים המעניינים את היחידה. השני הנו בהבנה שבקשר בין חיבור זה להנעת המנהלים והעובדים ושימוש בו ככלי ליצירת תחושת ערך עצמי והנעה. בכך מתקיים תהליך בו המדידה והשימוש בסקרים הופכים לכלי שוטף בתהליכי הניהול של היחידה ומנגנוני המשוב וההדברות שהיא מפעילה עם לקוחות, עובדים ועמיתים. לביצוע תהליכים שוטפים של סקרים ומדידה יש משמעויות תקציביות ולפיכך אנו ממליצים לעשות שימוש בטכנולוגיות מתקדמות של ביצוע עצמי של סקרים. יש שיטענו כי בביצוע עצמי של סקרים תיפגע מהימנות המדידה. לטענה זו אנו משיבים כי מי שרוצה לרמות עצמו שיעשה זאת. על מגבלה זו ניתן להתגבר באמצעות כלים סטטיסטיים לתיקוף ובחינת מהימנות הנתונים. למדידה עצמית יש ערך גבוה בלקיחת אחריות ובפיתוח ההדברות וההקשבה לאחרים. המדידה העצמית איננה עומדת בסתירה לפעילות של סקרים מערכתיים המופעלים על ידי הארגון באופן מרכזי. אנו מאמינים שלאורך זמן למנהלים ולעובדים יש רצון לקבל משוב אמיתי ונכון ביחס לשירותים , מוצרים וכל היבט אחר אותו הם מעוניינים לסקור.

ביצוע עצמי של מדידה הנו הביטוי האולטימטיבי לכך שרואים בתהליך הסקירה תהליך של המנהלים והעובדים, תהליך המעודד ונותן ביטוי אופרטיבי לקידום ההדברות וסגירת מעגלי שירות עם לקוחות חיצוניים ופנימיים. תהליך המייצר משוב מיידי ובסמוך להתרחשות האירועים ולפיכך מאפשר תגובה מהירה שיש בה ערך מוסף מיידי .

על מנת שסקרים יתבצעו נכון ובאופן מקצועי יש להעמיד תמיכה מקצועית בהיבטים השונים של דגימה, ניסוח שאלות, שימוש בסקאלות נכונות וכו'. השימוש במימדים אוניברסאליים שבתוכם יש תרגום ספציפי של שאלות הנוגעות לתחומי העיסוק ביחידה הם מנוף לשילוב שבין סטנדארטיזציה מחד ומתן מענה ספציפי מאידך.

כיום ניתן לעשות שימוש בטכנולוגיית האינטרנט או האינטראנט מזה המושג הזה? על מנת ליצור זמינות בזמן אמת של התוצאות המנותחות המוצגות בצורה ידידותית למשתמש באמצעות גרפים וטבלאות ישירות. שימוש במערך הרשאות מאפשר מחד, לתת למשתמשים אפשרות לקבל תוצאות השוואתיות ומאידך, לשמור על הפרטיות והדיסקרטיות של הנתונים ברמה של כל יחידה ויחידה

זמינות הנתונים לשולחנו של המשתמש תאפשר לו לעיין בזמנו החופשי בכל מכלול התוצאות ולא רק בתוצאות מנופות ומסוננות שנבחרו עבורו. המנהל יכול בזמנו החופשי לנתח, לעבד, להבין ולהוציא משמעותיות מהממצאים. הוא יכול לשתף את עובדיו בתוצאות המוצגות באופן שוטף ובסמיכות למועד איסופן ולהפוך את הסקרים לכלי ידידותי המשמש אותו ואת עובדיו. עצם הידיעה שהם מפעילים כלים אלו באופן עצמאי ושוטף יש בה בכדי לחדד את המודעות למשמעויות של התנהגותם וביצועיהם ולגרום לשיפורם.

המחויבות לחקור ולהבין את התוצאות הטובות שמתקבלות ולהבין את המכניזם של ההצלחה תוך בחינת הרלוונטיות של מכניזם זה למצבי תפקוד אחרים יש בהם בכדי ליצור אנרגיה חיובית של עשייה והישג. על פי עקרון זה תהליך הצגת התוצאות מתבצע Bottom Up ולא Top Down. כל מנהל מציג למנהל שמעליו את התובנות שיש לו ולעובדיו ביחס לממצאים ואת היעדים שהם לוקחים על עצמם הן ביישום מוקדי הצלחה והן בטיפול במוקדי כשל ושיפור נדרשים. על פי תהליך זה כשההנהלה הבכירה פוגשת את התוצאות היא לא פוגשת "תפוח לוהט" ונכנסת להצפה בגלל כמות הממצאים אלא פוגשת ממצאים עם תכנית לפעולה כפי שכבר גובשה על ידי המנהלים והעובדים.

גישה זו מממשת תרבות שבה ההנהלה לוקחת תפקיד של "מאפשר" וכמי שסומך על הדרגים השונים שהם יעשו שימוש משמעותי בכלים העומדים לרשותם. אין בגישה זו בכדי לפתור את ההנהלה מהמחויבות לעסוק בהיבטים והמשמעויות הייחודיים לה. בכל סקר יש בתמונה המצטברת מעבר ליחידות השונות משמעויות מערכתיות בהן צריכה ההנהלה לטפל להניע ולשמש דוגמא אישית .

באמצעות הדרכה יש להבטיח שלמנהלים יש את ההבנה והיכולת לעשות שימוש בנתונים כמותיים בניהול הן בהבנת המושגים עצמם והן בהבנת השימוש בנתונים בתהליכי שיפור.