מאמרים | מנהיגות

פריצת הדרך שלך ושל הארגון שלך מתחילה אצלך - מנהיגות עצמית, רגשות וקשרים בעבודה כמניעים יצירתיות של עובדים וחדשנות ארגונית

המחבר/ת: ד"ר רוית כהן-מיתר, שותפה בכירה-מנהלת, תמורות TPS

חדשנות ויצירתיות הם מנופים חשובים לשגשוג והשגת יתרון תחרותי של ארגונים ולכן הם נמצאים בקדמת המחקר והיישומים הארגוניים. הניסיון והמחקר בתחום מראים שחיזוק המנהיגות העצמית של העובדים ויצירת עבודה משמעותית הינם מימדים קריטיים ליצירתיות של עובדים ולחדשנות של ארגונים. התנהגות ארגונית חיובית הינה המהות שעליה נשענים מימדים אלה. במאמר אסקור את הידע הקיים ביחס ליצירתיות של עובדים תוך שימת דגש על ניהוג עצמי ומשמעותיות בעבודה.
אלברט איינשטיין אמר שאי שפיות הינה "לעשות את אותו הדבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות".

"חברת מיקרוסופט מתכננת לשכור 5000 עובדים חדשים בשנה הקרובה, אולם קבלת משרה בחברה איננה דבר פשוט. החברה מקבלת בין 40,000 ל-60,000 מכתבי קורות חיים בכל חודש. חברות כגון מייקרוסופט, בואינג ו-IBM נוטשות את שיטות המיון המסורתיות של "מה הן חולשותיך" ומתמקדות בשאלות של פתרון בעיות. המטרה של גישות אלה הינה למצוא את העובדים שיתאימו לתרבות של הארגון. בחברת מיקרוסופט לדוגמה נשאלים המועמדים שאלות שיסייעו בידם לבחור את המועמדים בעלי יכולות חשיבה יצירתיות.
מתוך תוכנית רדיו מה-22.8.2003 של NPR (National Public Radio).

חדשנות ארגונית מהווה את המפתח לצמיחה ארגונית, ליצירה ולשימור היתרון התחרותי. אם בעבר ארגונים שמו דגש על יעילות , הרי שבעידן של חוסר ודאות, שינויים ותחרות, יעילות איננה משתנה אשר לבדו ניתן להבטיח את הצלחת הארגון לאורך זמן. האבולוציה הארגונית תלויה ביכולתו של הארגון לייצר באופן שיטתי ועקבי מוצרים ושירותים חדשים שיהיה בהם כדי להעביר ערך ללקוח בעלויות מופחתות. ארגונים המבקשים להשיג התפתחות בת-קיימא חייבים ביישום של רעיונות חדישים שיש בהם להעביר ערך גבוה מזה שמציעים המתחרים. הערך הגבוה יכול להיות מושג מערכים חדשים או מערכים קיימים המועברים בעלויות ודרכים אחרות המייצרות כשלעצמן ערך מוסף. הצמיחה הארגונית תלויה ביכולת הארגון לתת מענה אחר, יותר מתוחכם לבעיות ולסוגיות שהופכות למורכבות יותר.

הבנת חשיבותו של ההון האנושי ביצירת ערך לחברה מביאה לכך שיצירתיות של עובדים בכל הרמות בארגון תופסת מקום מרכזי בדיונים על חדשנות, ביצועים וצמיחה של חברות. יצירתיות של עובדים מתייחסת ליצירה של רעיונות חדשים, מקוריים ומתאימים לארגון –לתרבותו, מטרותיו ואופן פעילותו- כך שניתן יהיה ליישמם באופן מוצלח. רמת יצירתיות גבוהה של הפרט או הקבוצה בארגון משמעה הון אנושי ייחודי ובעל ערך שיש בו כדי לייצר יתרונות תחרותיים בארגונים בכלל ובארגוני ידע בפרט. בחקר היצירתיות ניתן דגש רב על יצירתיות הפרט. כאשר עובדים הם יצירתיים , הם מציעים רעיונות, תהליכים ומוצרים חדישים ושימושיים אשר מציידים את הארגון בחומרי גלם חיוניים להתפתחותו . ייזום ויישום של רעיונות חדשים מגבירים את יכולת הארגון להגיב להזדמנויות חדשות ועל ידי כך להסתגל, לצמוח ולהתחרות. לדוגמה, חברת M3 מעודדת את המדענים בחברה להשקיע 15% מזמנם בחשיבה יצירתית ו-30% מהמכירות של החברה נובעים מפיתוחים שנעשו בארבע השנים האחרונות. מחקרים על חברת M3 ועל חברות אחרות, כמו ,Sony הראו שהיצירתיות של העובדים והדגש על חדשנות הביאו לעלייה ברווחיות ובנתח שוק. לפני מספר שנים ניצבה חברת השוקולד Mars Bar שנחשבה כמובילה בתחומה בשוק בפני בעיה קשה. המתחרים החלו לנגוס יותר ויותר מנתח השוק שלה. המענה של החברה היה בפיתוח יצירתי של אותו מוצר, אך באריזות וגדלים שונים. התפנית הזאת החזירה את החברה למובילות שלה בשוק המזון.

בעוד שיצירתיות מתמקדת בפרט, חדשנות מתייחסת ליישום ברמת הארגון. חדשנות ארגונית מתייחסת למה הארגון עושה על מנת לאפשר יצירתיות של אנשים ולפיכך שמה דגש על כל תהליך היישום: החל מקבלת תמיכה והסכמה ליצירת השינויים, דרך היישום וכלה בהטמעה, ביצירת מודל עבודה ובתהליכי הפקת הלקחים. מחקרים על "אלופים בחדשנות" הראו שהאלופים היו אותם אנשים שהיו "משוגעים לרעיון" וגם אלה שהשכילו לשכנע את בעלי העניין בארגון ובהנהלה בהשקעה באותם חידושים. גם ביוזמות גדולות של פרויקטים מורכבים היוותה חדשנות משתנה קריטי להצלחת המאמץ ולפיתוח הפרויקט, (לדוגמא בחברות כגון: Boeing ( Sabbagh,1996) ופרויקטים של החלל ב- NASA (Hoffman,1997).

למרות שההבחנה בספרות בין חדשנות ויצירתיות איננה חדה, ניתן לראות בשני המושגים כמתארים שלבים משלימים וקריטיים בתהליך. הגדרה רווחת של יצירתיות מתייחסת ליצירה של רעיונות חדשניים ושימושיים. הרעיונות יכולים להיות חדשניים לגמרי, או שילוב חדשני בין אלמנטים קיימים, אך חשוב שהם יהיו רלוונטיים לארגון וברי יישום. שני השלבים הקריטיים המיוחסים ליצירתיות הם החשיבה והיצירה של הרעיונות והערכתם על ידי הפרט. חדשנות הינה ההיבט המשלים בתהליך אשר מתייחס ליישום ברמת הארגון. שני השלבים המשמעותיים ביישום הינם יצירת לגיטימציה, תמיכה והסכמה לרעיון בקרב אנשי המפתח בארגון ומימוש הרעיון בפועל על ידי יצירה של אב-טיפוס או מודל שניתן לנסותו ולהשתמש בו בעבודה.

כתוצאה מכך ניתנה תשומת לב רבה במחקרים לגורמים שעשויים לאפשר או לעכב יצירתיות וחדשנות בארגונים ( לדוגמה: Amabile, 1988; George & Zhou; 2002; Ford, 1996 ; Oldhm & Cummings, 1996; (Woodman, Sawyer & Griffin,1993 להלן תובא סקירה קצרה על הגורמים שנמצאו כחשובים ביותר , תוך התמקדות בגורמים הקשורים לפרט לרגשותיו, ליכולותיו ולהתנהגות ארגונית חיובית

השפעת סביבת העבודה
החשיבות של סביבה כמעודדת או מדכאת יצירתיות קיבלה תמיכה במחקרים אשר מצאו שסביבה אשר מספקת הזדמנויות, מפחיתה גבולות ומתגמלת מקדמת יצירתיות. בארגון בינלאומי גדול שלו יעצנו ניתן פרס כספי משמעותי אחת לשנה לעובד עם הרעיון היצירתי ביותר שמיושם ותורם להצלחת הארגון.

משתנים סביבתיים התורמים ליצירתיות
אקלים - חמישה גורמים זוהו כמבטיחים אקלים ליצירתיות ) Geis, 1988): סביבת עבודה בטוחה וללא הפרעות, תרבות המעודדת יוזמה, תגמולים ונכונות ניהולית לקחת סיכונים.

עיצוב פיזי - הניסיון מלמד שארגונים אשר עיצבו את סביבת העבודה כך שתתאים לעידוד של יצירתיות (על ידי יצירת חללים מתאימים, שימוש בריהוט מתאים וצבעים מסוימים) שיפרו באופן ניכר את היצירתיות והחדשנות בארגון שלהם (לדוגמה, בחברת תרופות אמריקאית , במרכז לחדשנות בגרמניה ובמוסד למידה פיננסי בשבדיה).

משאבים - המשאבים שמאפשרים ומעודדים יצירתיות כוללים מרכיבים כגון: זמן מספק לייצר עבודה חדשנית בתחום, אנשים עם המומחיות ההכרחית, כספים שמוקצים לתחום העבודה, משאבים חומריים, מערכות ותהליכים המסייעים לתחום, מידע רלוונטי וזמינות של הדרכה.

פעילויות הנהלה - פעילויות הנהלה המעודדות יצירתיות כוללות יכולת ליצור קבוצות עבודה שמייצגות שונות ביכולות ואשר מורכבות מאנשים בעלי תקשורת ואמון טובים ביניהם, אשר מאתגרים זה את זה באופן בונה , תומכים אחד בשני באופן הדדי ומחויבים לעבודה שהם עושים. כמו כן תמיכה של הנהלה ועידוד יוזמה הינם משתנים חשובים.

סגנון ממונה - כאשר הממונה תומך, הוא מראה אכפתיות לרגשות וצרכי העובדים והא מעודד אותם להשמיע את דעתם ועל ידי כך מאפשר פיתוח כישורים ויצירתיות. כאשר הממונה שולט בהתנהגות עובדיו , מקבל החלטות ללא מעורבותם ומפעיל לחץ על העובדים לחשוב ולהתנהג באופן מסוים, הוא מפחית את ההנעה הפנימית של העובדים שמשפיעה על ירידה בביצועים היצירתיים Deci & Ryan, 1989;1987)).

תגמולים - הנעה יכולה להיות פנימית (כשהפרט מונע ע"י עניין או מעורבות בעבודה: סקרנות, הנאה או תחושת אתגר) או חיצונית (כשהפרט מונע ע"י הרצון להשיג מטרה שהיא חלק מהעבודה עצמה כמו השגת תגמול או פרס), למרות ששילוב של תגמולים חיצוניים ופנימיים הוא נפוץ, מחקרים מראים שתגמולים פנימיים יביאו ליותר יצירתיות מתגמולים חיצוניים . ההשפעה הטובה ביותר של תגמולים חיצוניים תהיה כאשר הם בהלימה עם התגמולים הפנימיים. לדוגמה, מתן הכרה לעובד על משימה שהייתה מאתגרת עבורו.

השפעת מאפייני הפרט על יצירתיות:
למאפייני הפרט שכוללים סגנון חשיבתי, יכולות אינטלקטואליות וכישורים נרכשים יש השפעה ניכרת על היכולת היצירתית. להלן מספר גורמים שנמצאו כבעלי השפעה על היצירתיות.

• ידע וניסיון
  יצירתיות דורשת הבנה כלשהי לגבי מה נעשה בעבר בתחום ולגבי מה שנחשב כסטאטוס – קוו. ידע והשכלה הם בסיס להתפתחות של נטיות ותהליכים יצירתיים. התפתחות זאת מסייעת בחיזוק יכולות קוגניטיביות, כגון: אוריינטציה לעבר שונות, מגוון דעות ופרדיגמות מורכבות. השכלה חושפת לחוויות מגוונות, דעות שונות ומעודדת שימוש ביכולות שונות לפתרון בעיות וניסיונות שהם קריטיים לעבודה יצירתית. מחקרים מראים שניסיון בתחום מסוים הוא הכרחי ליצירתיות (1988 ,Amabile). למרות שהיכרות עם המשימה עשויה להוביל לביצוע יותר "שגרתי" היא גם מספקת את ההבנה ביחס למהות המשימה והסיבות לביצועה. מומחיות היא הבסיס לכל עבודה יצירתית. ניתן להתייחס למומחיות כאל סט של ערוצים קוגניטיביים שבהם ניתן להשתמש לפתרון של בעיה או לעשיית משימה
• סגנון חשיבתי:
  ביצוע יצירתי מצריך סט של כישורים ייחודיים ליצירתיות.
  לאנשים יצירתיים יש את היכולת האינטלקטואלית לעבד מידע על-ידי קישור בין עובדות שונות לתוך רעיון ברור ומגובש אחד. שנית, אנשים יצירתיים משתמשים באינטליגנציה האנליטית שלהם להעריך את הישימות הפוטנציאלית של רעיונותיהם. שלישית, אנשים יכולים לראות איך הרעיונות שלהם יכולים להיות מיושמים בעולם האמיתי ולתקשר את הרעיונות המופשטים כך שאחרים יבינו אותם ויתמכו בהם.
  המרכיב של חשיבה יצירתית כולל את "המשהו הנוסף", שמביא לביצוע יצירתי. גם ברמות גבוהות של מומחיות, אדם לא יבצע באופן יצירתי אם אין לו את היכולות של חשיבה יצירתית. יכולות אלה כוללות סגנונות קוגניטיביים התומכים בלקיחת גישות חדשות להתייחסות לבעיות ויישום של שיטות שיסייעו לגלות ערוצים קוגניטיביים חדשים .
  חשיבה יצירתית תלויה במידה מסוימת באפיונים אישיותיים הקשורים לעצמאות, שליטה עצמית, אוריינטציה כלפי לקיחת סיכונים, סובלנות למצבים מעורפלים, עמידות במצבי תסכול והעדר התייחסות מרובה לתמיכה חברתית (Golann,1963).
  למרות שרבים נוטים להאמין שיצירתיות היא תכונה הטבועה באדם (Guilford, 1977), מחקרים רבים מראים שיצירתיות קיימת בכל אחד (Rogers,1970) , אולם רוב האנשים משתמשים בפחות מהפוטנציאל הטבעי שלהם ובאמצעות אימון מתאים ניתן לעודד את היצירתיות הטבעית Torrance, 1972)).
• חוללות עצמית
  חוקרים אחרים מצאו שיצירתיות מופיעה בצומת המפגישה את תפיסת יכולות בעבודה ותפיסת יכולות יצירתיות ((Tierney & Farmer. הם תיקפו חוללות עצמית יצירתית ( creative self – efficacy) כמבנה תיאורטי ייחודי, שכולל אוסף של משתנים, המקדמים את תפיסת העובדים שהם יכולים להיות יצירתיים בתפקידם בעבודה.
  חוללות עצמית היא האמונה של הפרט ביחס ליכולות שלו והיא מנווטת את הבחירות הראשוניות של הפרט ביחס לפעילויות שהוא מוכן לבצע .חוללות עצמית יצירתית מוגדרת על ידי כאמונה ובטחון עצמי שיש לפרט ביחס ליכולת שלו לייצר שינויי רצויי ולהביא לתוצאות ותוצרים יצירתיים . יצירתיות מצריכה כוחות שיניעו את הפרט להעיז ולקחת אתגרים . חוללות עצמית יצירתית עשויה להוות את התשתית לכך. במודל על פעולה יצירתית , מציע Ford (1996), שכדי שעובדים יהיו יצירתיים בעבודתם, הם צריכים שיהיו להם ציפיות ראשוניות שהם יכולים לעשות זאת באופן מוצלח . כיוון שחוללות עצמית משפיעה על עוצמת המשיכה , היזימה והתחזוקה של משימות , רמות שונות של חוללות עשויות להשפיע על המידה שבה עובדים ייהנו מפעילויות הקשורות ליצירתיות , ייזמו פעולות יצירתיות וישמרו בפועל על רמות גבוהות של יצירתיות בעבודתם.
  ממצאים אלה מדגישים את החשיבות של הדרכה והזדמנויות לרכישת ניסיון שהם הכרחיים לפיתוח תחושה של שליטה בעבודה. כמו כן ניתן לחזק את הביטחון העצמי של העובדים ביכולותיהם על ידי תמיכה נכונה ועידוד של המנהל הישיר.
• המצב הרגשי ויצירתיות
  רוב התיאוריות של יצירתיות מתמקדות בעיקר בתהליכים קוגניטיביים אשר בהם אנשים מחפשים רעיונות ופותרים בעיות. אולם המשותף לכולן היא ההנחה שכל משתנה פסיכולוגי שמגביר את המגוון והשטף בתהליך הקוגניטיבי עשוי לקדם יצירתיות. מצב רוח ומצבים רגשיים הם דוגמה למשתנים כאלה.
  אחד הגורמים של יצירתיות שזכה לתשומת לב מיוחדת הוא הרגש או מצב הרוח של אנשים הלוקחים חלק בעבודה יצירתית. ספרות רבה בפסיכולוגיה בחנה את הקשר בין תהליכים רגשיים וקוגניציה, כולל קוגניציה יצירתית אך מחקרים אלה בוצעו בניסויים במעבדה. Amabile (2002) והחוקרים איתם עבדה בחנו את מידת וסוג ההשפעה שיש למצב הרוח של עובדים על יצירתיותם בארגון. הם מצאו שכאשר הפרט נמצא במצב רגשי חיובי , יש לו קשת רחבה יותר של רעיונות אשר מתוכם הוא יכול לשאוב.
  רגש חיובי מוביל לעלייה במודעות של היבטים שונים של גירויים ולמציאת דרכים רבות יותר לקשור מידע. כתוצאה מכך קבלת החלטות ופתרון בעיות בתנאים של רגש חיובי יהיו יותר עשירים , גמישים וחדשניים. (Isen, 1999). כאשר לאנשים יש מצב רוח חיובי, הם נוטים לבצע טוב יותר משימות קוגניטיביות אשר מצריכות מקוריות וגמישות.
  ההתייחסות החיובית לאחרים ועל ידי אחרים גם היא משמשת מנגנון אשר מניע לפעולה על ידי חיזוק המוטיבציה הפנימית ותחושת המסוגלות והערך והיא משפיעה על ההעזה לקחת סיכונים ולהעלות רעיונות חדשים.
  ההדדיות בסביבת העבודה אשר מושפעת מתחושת שייכות לישות אחת משותפת תורמת לתמיכה ההדדית של אנשים הן בביצוע משימות והן בחשיבה משותפת וסינרגטית ומסייעת בגילויי אחר נושאים, תהליכים ומוצרים שניתן לייעל, לשפר או לפרוץ דרכם. גם במקרים שבהם העובד איננו מרוצה בעבודה, לעמיתים יכול להיות תפקיד חשוב בעידוד העובד להשמיע קול – כלומר לחשוב על דרכים יצירתיות לשיפור המצב לעומת מצב של חוסר אכפתיות או עזיבה. כשעובדים אינם שבעי רצון , יצירתיות עשויה להיות ביטוי של קול המבטא חוסר שביעות רצון מהמצב הקיים, קול התנהגותי שקורא לשינוי. קול הקורא לשינויי וליצירתיות עשוי להיות בעייתי עבור העובדים המביעים אותו. יצירתיות מערבת השמעת קול לעבר יצירה שלרעיונות חדשים ודרכים חדשות לבצע דברים ועשויה להביא לסיכונים כלשהם כיוון שהרעיונות החדשים עשויים לא להביא לתוצאות המצופות. יותר מכך , יצירתיות מערבת פרידה מהסטאטוס קוו , מגישות מסורתיות ומהתנהגויות שגרתיות הטבועות במערכות ומדיניות מסורתיות של הארגון. כך שלקיחת חלק בפעילות יצירתית עשויה להוות סיכון ואם היא נכשלת , עובדים שיזמו פעילות זאת עשויים לעמוד בפני תוצאות שליליות עבורם. ולכן, עובדים עשויים לבחור ביצירתיות כביטוי של קול רק כאשר הם תופסים שלביצוע יצירתי יש סיכוי להיות יעיל ולהיתמך על ידי אחרים בארגון. הספרות על קול בארגון ועל יצירתיות מזהה שלושה משתנים סביבתיים אשר משפיעים על הבעת קול: משוב בונה מעמיתים, סיוע ותמיכה של עמיתים ותפיסת העובד ביחס לתמיכה הארגונית ביצירתיות.
  כיוון שרגשות הם מושג מופשט ורחב ערכנו מחקר במטרה למקד את ההיבטים המשמעותיים בתחום הרגשות לסביבת העבודה ולארגונים. שלושה משתנים שבחנו הינם תחושת חיות ושגשוג, רגשות של התייחסות חיובית על ידי אחרים והדדיות של היחסים בין עמיתים בעבודה. בתחושת החיות והשגשוג הכוונה למצבים בהם העובד מרגיש אנרגיות גבוהות לעשייה , הוא מרגיש שהימצאותו בארגון והעבודה שהוא עושה הם משמעותיים ותורמים גם לארגון וגם לו עצמו והדבר גורם לו לנסות ולמצות את יכולותיו מעל ומעבר.
  במחקר שערכנו באירופה בקרב חברת מזון ומשקאות וחברת היי טק בחנו היבט זה לעומק. המשתנים שבדקנו התייחסו למכלול המצבים והמשתנים שעשויים להשפיע על הרגש החיובי של העובד, על תחושת החיות והשגשוג שלו ועל האנרגיות שלו. בחנו כיצד משתנים אלה עשויים להשפיע על היצירתיות של העובדים . הדרוג על היצירתיות ניתן על ידי המנהלים כדי להבטיח אינדיקציה יותר מהימנה ליצירתיות של העובדים (לעומת דיווח עצמי של העובדים ביחס ליצירתיות של עצמם).
  המחקר שלנו זיהה שיש קשר חיובי וחזק בין רגשות העובד ותחושותיו לבין היצירתיות שהפגין בעבודה. התחושות האלה הושפעו במידה רבה ממידת המשמעותיות שהעובד הרגיש ביחס לעבודתו. קרי, מידת האוטונומיה והחופש לפעול בהתאם להבנתו במסגרת תפקידו, מידת האתגר והסמכות שקיבל ביחס לביצוע המשימה לעומת שליטה וירידה לפרטים על ידי המנהלים ועד כמה הוא חש שהוא מוערך בארגון בשל עבודתו הן על ידי עמיתיו, הן על ידי מנהליו והן בשל הערך העצמי שחש ביחס לחברותו ושייכותו לארגון ולתפקיד. מכאן , שאחד האתגרים החשובים הניצבים בפני ארגונים ומנהלי משאבי אנוש הוא לחזק את התחושות והרגשות החיוביים של העובד ביחס לתפקידו ולמשימותיו, לחזק את אפשרויות הצמיחה, האתגר והאוטונומיה כך שהעובדים יהיו מונעים באופן פנימי להפיק את המרב בתפקידם. מחקרים רבים אחרים זיהו את החשיבות של רגשות של חיות ושגשוג לא רק ליצירתיות אלא גם לביצועים ולמחויבות כלפי העבודה והארגון. למרות שרגשות הן דבר משתנה אשר מושפע מגורמים רבים, המחקרים והניסיון מלמדים שניתן להשפיע ולחזק את הרגשות החיוביים באמצעות מתודות ארגוניות כגון: עיצוב סביבת העבודה , עיצוב התפקיד, פיתוח קשרי הגומלין עם העמיתים ופיתוח תחושת השייכות ההזדהות עם הארגון.
• כישורי מנהיגות עצמית (Self Leadership)
  איכר זקן באירלנד ביקש לחפור את אדמת הגן שלו ולשתול בה תפוחי אדמה, אך העבודה הייתה לו קשה מדי. בנו היחיד, שיכול היה לעזור לו, ישב בכלא על שוד בנק. הזקן ישב וכתב לבנו מכתב בו סיפר לו על צרותיו. לא עבר זמן רב והוא קיבל תשובה מהבן: "אבא, אל תחפור בגינה. זה איפה שקברתי את הכסף"!! בשעה ארבע לפנות בוקר הופיעו שנים עשר שוטרים, הפכו את הגינה על פיה ולא מצאו את הכסף. הזקן המבולבל כתב לבנו מכתב נוסף, סיפר לו מה שקרה ושאל אותו מה לעשות עכשיו. " שתול את תפוחי האדמה שלך, אבא", ענה לו הבן. "זה מה שיכולתי לעשות מאיפה שאני נמצא"...
  כל אחד מאתנו יכול להשפיע- בכל מקום ובכל מצב… זאת המהות של מנהיגות עצמית!
  מנהיגות עצמית מהווה תחום שזכה למאמצים מחקריים ויישום נרחב בפיתוח יכולות של עובדים בעשור האחרון (לדוגמה: Blanchard, 1995; Manz, 1992; Manz & Neck, 1999; Manz & Sims, 2001). מנהיגות עצמית הינה תהליך של השפעה שבאמצעותו פרטים מנווטים, מניעים ומנהיגים את עצמם כדי להשיג התנהגויות ותוצאות רצויות . התנהגויות המכוונות למיצוי הפוטנציאל האישי ולהשפעה עקיפה על אחרים כחלק מתהליך השגת התוצאות הרצויות. ההשפעה העקיפה היא המבחינה בין מנהיגות עצמית למנהיגות בכלל המכוונת להשפעה ישירה שיש למנהיג על אלו שבאמצעותם הוא מכוון להשיג תוצאות במשימות לאורך זמן.
  מנהיגות עצמית מהווה נדבך חשוב בהתנהגות ארגונית חיובית, כיוון שבבסיסה קיימת האמונה ביכולת של הפרט להשתפר ולנווט את עצמו באופן מוצלח יותר דרך חיזוק ההיבטים וההרגלים החיוביים שלו. שיפור היכולות על פי תפיסה זאת מושג באמצעות שימוש באופן תדיר ומוצלח יותר באסטרטגיות קוגניטיביות והתנהגותיות. כמבנה תיאורטי נרחב, מנהיגות עצמית מאגדת בתוכה מארז של שלוש אסטרטגיות קוגניטיביות והתנהגותיות, אשר משפיעות על התוצאות. אסטרטגיות אלה הן אסטרטגיות ממוקדות התנהגות, אסטרטגיות הנעה טבעיות ואסטרטגיות של דפוסי חשיבה קונסטרוקטיביים.

אסטרטגיות ממוקדות התנהגות - מכוונות כלפי הגברת המודעות העצמית והביצוע של משימות הכרחיות, גם אם לא בהכרח מהנות . אסטרטגיות אלה כוללות בין היתר התבוננות עצמית, הצבת מטרות עצמיות, הנעה עצמית, משוב עצמי חיובי, תגמולים וחניכה עצמית. התבוננות עצמית מאפשרת לפרט לזהות התנהגויות ספציפיות שיש להגביר או להפסיק . הצבת מטרות מאתגרות מנחה ומניעה את הפרט להשיג את המשימה. לתגמולים עצמיים, מוחשיים או אבסטרקטיים, כמו גם למשוב עצמי מתקן, יש השפעה חיובית על הנעת העובד. לבסוף, חניכה ביחס להתנהגויות הרצויות האלה לפני ביצוע המשימה בפועל תאפשר לעובד להימנע משגיאות ולתקנם מבעוד מועד .

אסטרטגיות הנעה טבעית - מתמקדות בניסיון החיובי הקשור למשימה ולתהליך ביצועה. כאשר העבודה עצמה מוערכת, מתגמלת ומהנה תגבר תחושת המסוגלות, היכולת והשליטה העצמית של עובדים ובסופו של דבר תשפר את ביצועיהם

אסטרטגיות של דפוסי חשיבה קונסטרוקטיביים - מתייחסות לדפוסי החשיבה חיוביים ומסייעים מטבעם. דפוסי חשיבה הם בעלי אופי אינטגרטיבי שחוזר על עצמו. אנשים יכולים לאמץ דפוסי חשיבה בונים או הרסניים, אשר משפיעים על מצבם הרגשי, על התנהגויותיהם ועל תגובותיהם. אסטרטגיה של שימוש בדיבור עצמי חיובי מניעה למחשבות, רגשות והתנהגויות חיוביות. דיבור עצמי אשר מוגדר כמה שאנו אומרים לעצמנו בחשאי והוא מאפשר השפעה-עצמית על ידי החלפת דיבור עצמי שלילי בדיבור עצמי חיובי . אסטרטגיה חשובה נוספת הינה השימוש בדימויי מנטאלי. דימויי מנטאלי מתייחס לתהליך אשר באמצעותו הפרט יכול להתנסות ולחוות באופן סימבולי ווירטואלי את התוצאות אשר דומות לתוצאות האמיתיות. אנשים אשר משתמשים בדימויי מנטאלי יכולים לחוות את תוצאות התנהגויותיהם לפני הופעתם במציאות, ועל ידי כך לחזק את הביטחון שלהם ביכולותיהם ולשפר את הביצוע בפועל. היצירה של רעיונות חדשניים ושימושיים על ידי הפרט הינה תהליך אשר מערב פעמים רבות קשיים, מכשולים ותסכולים. ניווט עצמי הוא תנאי חשוב בהנעה של אנשים להפגין יצירתיות למרות המכשולים...

הניסיון המחקרי והיישומי מלמד שניתן לאמן ולחזק את המנהיגות העצמית של עובדים ועל ידי כך לשפר את ביצועיהם באופן כללי ואת יכולותיהם הספציפיות כגון יצירתיות . לדוגמה, חברת תעופה אמריקאית אשר אימנה את עובדיה בשיטות המנהיגות העצמית השיגה שיפורים משמעותיים לא רק בהתנהגויות וביצועי העובדים, אלא עף בביצועי החברה כולה. במחקר שערכנו בקרב ארגונים ממגוון תעשיות בארץ מצאנו שמנהיגות עצמית הייתה קשורה לביצועים וליצירתיות של העובדים. בתוכניות פיתוחי המנהלים אשר בהם אנו משלבים את המנהיגות העצמית כציר מרכזי מדווחים המשתתפים על שיפור משמעותי בהתנהלותם בארגון ובקשריהם עם כפיפים, ממונים ועמיתים. לפיכך ארגונים אשר יפתחו את עובדיהם לנקוט בגישה יותר פרואקטיבית כלפי עבודתם ומשימותיהם ואשר יסייעו לעובדיהם לחזק את יכולות המנהיגות העצמית שלהם באמצעות שימוש קונסטרוקטיבי באסטרטגיות ישיגו עובדים בעלי ביצועים גבוהים יותר, יצירתיים ומחויבים לעשייתם ולמקום עבודתם.

המחקר המגוון והניסיון המצטבר בתחום הביצועים בכלל והחדשנות בפרט מלמדים שיש ביכולת של ארגונים לפתח ולקדם את יכולות העובדים באמצעות שיטות הדרכה ואימון ופיתוח ארגוני המחזק את הרגשות החיוביים של ההון האנושי את כישורי המנהיגות העצמית ואת השימוש באסטרטגיות חשיבה פרודוקטיביות ויצירתיות.