מריכוז לביזור- מנהלים אחראים להכשרת עובדיהם וההדרכה- הגורם המאפשר
המחבר/ת: רחלי גרנט-פלומין, שותפה בכירה-מנהלת, תמורות TPS- תהליכי שינוי וסיגלית דוידוף מנהלת הפרויקט, תחום הדרכה ופיתוח תשתיות ארגוניות במוסד לביטוח לאומי הוצג ופורסם בכנס השנתי ה- 10 להדרכה בישראל, יוני 2003.
התהליך המסורתי של הכשרת עובדים חדשים מתבסס על קורסים המתקיימים במרוכז באחריות ההדרכה והגורם המקצועי בארגון, באתר מרכזי. קורסים אלו נפתחים רק לאחר שנצברו מספר מינימאלי של משתתפים. התוצאה שבמקרים רבים אין התאמה בין קצב כניסת העובדים לארגון לבין מועדי פתיחת הקורסים. עבור חלק מהעובדים ההשתתפות בקורס הופכת לאירוע פורמאלי, מאחר שהם נאלצו ללמוד עצמאית "דרך הרגליים" את התורה והתפקיד. למידה זו הטילה עומס על העובדים האחרים ביחידה, הנדרשים להדריך את העובד החדש, ללא שהדבר הוגדר להם וללא הכשרה וכלים כיצד לעשות זאת. במקרים רבים במקום שתהליך הקליטה לעבודה יהפוך לחוויה חיובית הוא הופך לחוויה מתסכלת הן לעובד החדש והן לעובדים הקולטים. בעיה זו מועצמת בעיקר בסביבות בהן הידע והמיומנויות הנדרשות בתפקיד הן ייחודיות ונובעות מהייחודיות של הסביבה בה הארגון פועל.
הקורסים המרוכזים דורשים היעדרות של ימים שלמים מהעבודה והופכים את עלות ההכשרה למרכיב כבד ומשמעותי ומאחר שההכשרה לא תאמה את הצרכים היא יצרה אנטגוניזם של המנהלים כלפי תהליך זה ומיקמה את מערך ההדרכה, כמי שאינו נותן שירות התואם את צרכי הארגון.
מציאות זו היתה מנת חלקם של עובדי הביטוח והגבייה בביטוח הלאומי הפזורים ב- 21 סניפי המוסד ברחבי הארץ. עובדים אלו הפועלים מכוח חוק ותקנות, המחייבים הסמכה של העובד ולפיכך לתהליך ההכשרה יש היבט מקצועי פונקציונאלי, היבט פורמאלי והיבט של תגמול הנלווה לתהליכי ההסמכה.
הצורך לקצר את תהליכי ההכשרה המרוכזים, על מנת להקטין את היעדרות העובד מעבודתו, ליצור הלימה טובה יותר בין עיתוי הכניסה של העובד למערכת ותהליך הכשרתו, להתייחס לתהליך הכשרתו וקליטתו של העובד בראייה כוללת ואינטגרטיבית, להעביר את מרכז הכובד של הכשרת העובד לסביבת העבודה שלו ולהפוך תהליך זה לחוויה משמעותית וחיובית הן לעובד והן לעמיתיו לעבודה הקולטים אותו ומסייעים בידו להשתלב בעבודה ולנצל תהליך זה למיסוד הידע וה"תורה" של הארגון היו מעיקרי המטרות של התהליך שהתבצע.
הפתרון שאומץ התבסס על בניית מערך משולב של למידה עצמית, חונכות צמודה, מפגשי העמקה מרוכזים, תמיכה מקצועית מרכזית, התקדמות בקצב אישי לרבות ביצוע תהליך הסמכה בשלבים בהתאם לקצב ההתקדמות, ביצוע מטלות ותרגולים באופן שוטף וניהול מרכזי של התהליך. פתרון זה משתלב באסטרטגיה הכוללת של הארגון לשילוב הדרכה מרחוק באמצעות E-Learning .
מלכתחילה היה ברור, כי תהליך מסוג זה איננו רק תהליך של פיתוח שונה של מערך הדרכה אלא תהליך של שינוי ארגוני. הפעלת מערך הדרכה שבו האחריות הישירה להכשרה והבאת העובד להסמכה מקצועית הינה על המנהלים הישירים ותפקיד ההדרכה ופונקצית המטה המקצועית הפכו להיות הגורם המאפשר של התהליך , קובע המדיניות והמסמיך, מהווה שינוי מהותי בתפקידים המסורתיים של המנהלים, עובדי היחידה , פונקציות המטה המקצועיות וההדרכה.
כבר בתחילת התהליך עלה צורך שחייב להכין ערכות ללמידה עצמית עבור העובדים. תהליך ההכנה חשף פערים בתפיסת "התורה" בנושאים השונים ולמעשה התפתח תהליך משני של מיסוד הידע ובעיקר החלטה על מה ה- Best Practice של הארגון. תהליך זה חייב התגייסות של מספר רב של עובדים שנדרשו להשקיע מזמנם האישי לתיעוד וכתיבה של ה'תורה' ונכתבו 60 שיעורים חדשים על ידי 13 כותבים. הכותבים פעלו במסגרת צוותים שהובלו על ידי מומחי תוכן מקצועיים, אשר ריכזו את הדילמות המקצועיות והביאו בתהליכים של דיונים משותפים להכרעות תכניות ביחס לנושאים השונים. צוותים אלו קיימו 26 מפגשים. בסה"כ הושקעו רק בתהליך הכתיבה עצמו של השיעורים יותר מ- 1000 שעות ועוד כ- 1500 שעות בבדיקת השיעורים ותיקוף הידע שתועד בהם.
על מנת לגייס את כולם לתהליך וליצור את הגיבוי הניהולי שנידרש מהמנהלים בשטח, שצריכים היו לשחרר עובדים מרכזיים לימים שלמים, הוגדר התהליך על ידי ראש הארגון, סמנכ"ל הביטוח והגבייה, כמשימה מרכזית של המנהל בגיבוי מלא ובהתעניינות מתמדת שלו ביחס לקצב ההתקדמות.
התהליך בכללותו מוצב כתהליך חדשני, במיוחד במוסד לביטוח לאומי עצמו שצריך להוות דוגמא ובחינה של תפיסת הדרכה חדשה. כל העוסקים במלאכה חשו שהאחריות שלהם בתהליך היא מעבר למשימה הספציפית של הכנת חומרים או כל פעולה אחרת אלא שהם שותפים לתהליך ייחודי, חדשני ויצירתי שעיני כולם נשואות ובוחנות אותו. לקיחת חלק בתהליך נתפסה כהכרה והערכה למקצועיות העובדים שלקחו חלק בתהליך.
התוצר נתפס בעיני המנהלים ככלי שלהם, שנועד לשפר את השירות שהם מקבלים ושנותן בידיהם אפשרות לממש טוב יותר את אחריותם להכשרת עובדיהם והבאת העובד החדש לכלל תפקוד פרודוקטיבי, מהר ככל שניתן. תהליך הכשרה עד להסמכה שלקח בעבר כ- שנה וחצי עד שנתיים מסתיים כיום ב- 8 חודשים (מותנה בקצב של העובד).
תהליך הפיתוח ותהליך היישום נשזרו האחד בשני ברצף. היישום הראשוני שימש לבחינה ותיקוף של התפיסה, התכנית והחומרים עצמם. הושם דגש על יצירת חווית למידה חיובית אצל כל הנוגעים בדבר: הלומדים, המנהלים, תומכי הלמידה ביחידות, שלקחו על עצמם לחנוך את העובדים החדשים וקיבלו הכשרה ייחודית לתפקיד זה ובקרב פונקציות המטה המקצועיות.
לאחר שהשלב הראשון של ההכשרה הצליח ונוצרה אוירה חיובית סביב התהליך התקיים כנס הוקרה, לכל אלו שלקחו חלק בתהליך, שבו הארגון הביא את הערכתו לפעילותם לצד הגיוס של המשתתפים להמשך הפקת הלקחים ועדכון החומר המקצועי שהנו דינאמי , משתנה ומתעדכן כל הזמן.
לסיכום ניתן לומר, כי תהליך פיתוח הדרכה שנועד לתת מענה לצורך הכשרתי ספציפי הפך לתהליך של שינוי ארגוני שפעל ברבדים העמוקים של הארגון. הוא השפיע על הדימוי העצמי של הארגון ומייצב אותו כמוביל וחדשני בתהליכים ארגוניים, יצר גיבוש והתלכדות של כל הדרג הניהולי ופונקציות המטה, להשגת מטרה שיצרה תרבות אחרת של יחסים בין המטה לשטח.
החשוב מכל ששינוי בתהליך ההכשרה יצר ערך מוסף משמעותי, ביכולת של יחידת הביטוח הגבייה במוסד לביטוח הלאומי, למצות את היכולות המקצועית שלה במתן השירותים ללקוחותיהם.
