ניהול ממוקד והשימוש בכלים חדשניים לחיזוק התרומה של המשאב
המחבר/ת: יגאל אור-בך, מנכ"ל ואון רגוניס, סמנכ"ל משאבי אנוש, מי-עדן ישראל
כולנו שומעים לא אחת שהמצב קשה, המשק בקיפאון, מחכים שהכלכלה העולמית תתעורר ועוד אמירות שלאורם אנו מנסים לגבש את ההתנהגות העסקית והניהולית שלנו. חברות בכלל ו'מי עדן' בפרט, חותרות כל הזמן לשפר את הערך הכלכלי שלהן. שיפור השווי של החברות, כשהוא מתבסס על פעילות אמיתית, ולא על חלומות כפי שהיה בתקופת ה"היפ" של ההיי-טק , מכוון למיקוד בשני רכיבים עיקריים: צמיחה ורווחיות. מי עדן מכוונת באופן חד וברור למימוש הישגים בשני היבטים אלו.
בהתאם למצב, כל חברה שואלת את עצמה מה הם ה"דרייברים" (הגורמים המניעים) לשתי תוצאות אלו. צמיחה מכוונת לתהליך הגידול בהכנסות, בלקוחות וצריכת השירותים שהחברה
מספקת. הרווח הוא בפשטות התוצאה של ההכנסות בניכוי ההוצאות. במציאות כלכלית המורכבת הדרך לתמוך ברווחיות היא על ידי טיפול יעל במרכיב ההוצאות. בחברות שיש להן מערך משולב של ייצור, מכירות, הפצה ושירות הפועלות בפריסה ארצית יש מרכיב גדול של הוצאות קבועות. מבנה זה אופייני לחברות מהסוג של “Fast moving consumers goods” . חברות אלו מאופיינות במספר
גדול של עובדים שלחלקם הגדול יש מגע ישיר עם השוק והלקוחות ולפיכך התלות של החברה באיכות ניהול המגעים הללו היא קריטית.
בתקופות אלו קיים חשש שפעילות משאבי אנוש תיתפס כפעילות שהיא 'Nice to have' . לפיכך, פעילות משאבי אנוש נדרשת להראות את התרומה שלה למאמץ בציר המרכזי של החברה. משאבי אנוש נדרשים לסייע למנהלים במתודולוגיות ניהוליות העוזרות לחברה להתמקד ולמצות את המאמצים הניהוליים. מאמצים המתרחשים במיצוי ההזדמנויות לצמיחה מחד, וניהול היעיל והחסכוני של המשאבים מאידך.
שאלת "מיליון הדולר" היא כיצד עושים זאת באופן כללי ובתקופה של האטה כלכלית בפרט? מה התרומה הפוטנציאלית והאמיתית של משאבי אנוש במצבים אלו? מנהלים ועובדים נוטים לא אחת , במצבים אלו, להניח שאם זה המצב "מה אנחנו כבר יכולים לעשות? נוריד את הראש עד שיגיעו זמנים טובים יותר". מסתבר שדווקא בזמנים הקשים הידע והניסיון של האנשים, לצד נחישות ומחויבות לעשייה ממוקדת הם המפתח להצלחה והמשך צמיחה.
לפיכך, שני היבטים אלו נוגעים במוטיבציה והחתירה הבלתי מתפשרת למקצוענות ולהישגים במיצוי ההזדמנויות. מכלול זה של אתגרים הנו בהגדרה בשדה העיסוק של משאבי אנוש.
היכולת לגזור את היעדים של משאבי אנוש ולהראות את זיקתם הישירה למדדי הביצוע העסקיים מאפשרים למצב את משאבי אנוש בנתיב הקריטי של העשייה בארגונית.
מיצוי הזדמנויות
במיצוי הזדמנויות אנו מתייחסים לשני היבטים: הראשון הנו איזה סוג של הזדמנויות אנו יוצרים? , עד כמה יש סיכוי כי מה שיש לנו להציע עונה על צורך אמיתי, רלוונטי, וביכולות הכלכליות של הלקוח? השני, עד כמה אנו מצליחים לממש את אותן הזדמנויות ומגדילים את לפיכך את היעילות הכוללת של המאמצים שלנו. בפשטות אם יש פחות הזדמנויות ואנו רוצים לשמור על אותה רמת הישגים שהיתה לנו בעבר אנו צריכים להביא לאחוז גדול יותר של הצלחות. הצלחות
אלו הן בכל מישור של פעולה המשפיע על התוצאות העסקיות שלנו כגון מכירות, שירות המונע נטישה וכו'. כשאנו מתרגמים זאת למשמעויות המעשיות אנו מגלים כי אנו עוסקים ברמת המקצועיות שלנו ובמוטיבציה הבסיסית של כל אחד ואחד למצות את ההזדמנויות להן הוא נחשף.
יצירת האמונה בקרב העובדים שהם אלו היודעים היכן ההזדמנויות הרלוונטיות והמשמעותיות יותר נמצאות והכוונתם למיצוי אותן ההזדמנויות הוא התפקיד של משאבי אנוש והמנהלים.
ניהול ממוקד
ניהול ממוקד מתייחס למכלול המאמצים שאנו מקיימים על מנת להגיע לאותן הצלחות בצורה מתואמת העושה שימוש אופטימאלי במשאבים שלנו. עד כמה אנו ממקדים את המאמצים שלנו ואת העשייה שלנו באותן ההזדמנויות שיש סיכוי גדול יותר לממש אותן?.
תפיסת ניהול המתבססת על ה- Balance Scorecard יש בה בכדי להבטיח שהיעדים של הארגון בכללותו ושל יחידות המשנה יגזרו ישירות מהדגשים האסטרטגיים של החברה ואת העקביות הפנימית של היעדים המבטאים רצף של "תוצאה וסיבה" (Cause and effect ) . תפיסה זו נועדה לאפשר לנו לבחון באיזה מידה היעדים שלנו, האופן שבו אנו מודדים אותם, וההתנהגויות שלנו משקפים את אותם דגשים אסטרטגיים שאנו מאמינים בהם? בדגשים אלו יש היררכיה טבעית:
- צמיחה ורווחיות הם השניים המובילים כי הם אלו הקובעים את הערך הכולל של החברה
- בהתבוננות החוצה, בסביבה שמחוץ לארגון, אנו תומכים בהם באופן ישיר באמצעות השירות ללקוח ושמירה על חוסן המותג
- בהתבוננות פנימה, במכלול התהליכים וההתרחשויות בתוך החברה, אנו תומכים באמצעות המיקוד במקצועיות, יעילות, שיתוף פעולה, התנהגות המבוססת על ענווה , יוזמה וחדשנות
- מעבר לכל אלו אנו מודעים יותר ויותר לקשר שבין שביעות רצון העובדים לסה"כ ההישגים הארגוניים
בניהול הממוקד אנו גוזרים את היעדים וההתנהגויות שלנו באופן שבו ברור כיצד הם משקפים דגשים אלו. לצד התאום לאורך הארגון, אנו דואגים לתאום לרוחב, קרי, על מנת להשיג צמיחה ורווחיות מה אנו עושים בתחום הלקוחות. על מנת להשיג לקוחות שבעי רצון ויעילות מה אנו עושים בתחום התהליכים הפנימיים בארגון?. על מנת להשיג תהליכים יעילים ומקצועיות מה אנו עושים בתחום התשתיות האנושיות והתשתיות הפיזיות והטכנולוגיות שלנו?. הניתוח של כמעט כל תהליך ארגוני מוביל לבסוף לתשתיות האנושיות שהן באחריות של משאבי אנוש.
על מנת לנהל את המעקב אחר מידת המימוש של ההישגים בתחומים אלו יש לרתום את התהליכים המסורתיים שמשאבי אנוש מקיימים בארגון כגון הערכות עובדים וסקרי שביעות רצון עובדים. שני מקורות מידע אלו יכולים להאיר היבטים שונים של מקצועיות , של תפיסת השירות של החברה, של פערים ניהוליים ועוד. הטכנולוגיות המודרניות מאפשרות ניהול המידע הצבור ממקורות אלו בצורה אינטגרטיבית וככלי תומך החלטות בזיקה ישירה ליעדים העסקיים.
בארגונים רבים מנהלים תהליכים שונים בתחום משאבי אנוש באופן עצמאי כאירועים העומדים בפני עצמם. מבצעים תהליכים של הערכת עובדים מבצעים סקרי אקלים ארגוני, מודדים את שביעות הרצון מהשירות הפנים ארגוני. בדר"כ, מתקשים ביצירת ערך מוסף מערכתי מהשילוב של כל התהליכים הללו לתמונה ניהולית כוללת. לעיתים קרובות נמצא ששאלון הערכת עובדים משקף
דגשים שונים לחלוטין משאלון שביעות רצון עובדים . ברוב הארגונים מתקשים לכנס את המידע הנצבר מהערכות עובדים למשמעויות ארגוניות כוללות. ניתן לציין שלוש סיבות עיקריות לכך:
- חוסר מודעות לצורך בניהול ממוקד ואינטגרטיבי שיש בו ביטוי לחשיבה המקשרת בין מקורות המידע השונים בארגון
- העדר כלים המאפשרים יצירת קישוריות זו בקלות ובמהירות תוך תמיכה ביצירת תמונה ברמות ההיררכיה השונות בארגון
- הסרבול והקושי הלוגיסטי והמקצועי ביצירת תמונת העולם הניהולית האינטגרטיבית ומשך הזמן שיצירתה דורש. מרכיב הזמן יוצר מצבים שהמידע המופק הופך ללא רלוונטי
ב'מי עדן' נעשה מהלך שיצר אחידות ועקביות בשפה והמושגים בהם משתמש הארגון בתהליכים מרכזיים של משאבי אנוש. יש הלימה בין שאלון הערכת עובדים לבין הסקר לשביעות רצון של העובדים. כל השאלות מקושרות לערכים המרכזיים של הארגון שצריכים לשמש כ"דרייברים" לביצועים האישיים , הצוותיים והארגוניים. בנוסף, באמצעות מערכת ממוחשבת לניהול סקרים וההישגים הארגוניים ניתן ליצור תמונות עולם ניהוליות אינטגרטיביות הנבנות מלמטה למעלה והנותנות כלי בידי המנהלים להניע תהליכים ניהוליים.
כיצד נדע במה להתמקד?
התשובה במה להתמקד נמצאת בדרך כלל בניסיון הצבור של הארגון. דמינג וגו'רן (Deming & Juran) אבי תפיסות האיכות המודרניות כבר אמרו שהידע נמצא אצל העובדים. כל שנותר לנו הוא לחלץ אותו משם ולהפוך אותו לחלק מהעשייה השיטתית של הארגון והעובדים באמצעות מתודולוגיות עבודה מובנות.
גם במצבים של האטה כלכלית יש הצלחות. הצלחות במכירות, הצלחות במתן שירות מעולה והצלחות בכל תחום המשפיע על ההישגים העסקיים. היכולת לחקור הצלחות אלו, להבין את מה היה שם שגרם להצלחה? , לשאול האם ניתן ללמוד מתוך ההצלחות במה להתמקד?.
שחזור הצלחות עשוי לתת לנו את קצה החוט של ההתמקדות. מההצלחות אנו יכולים ללמוד מה המאפיינים של לקוחות פוטנציאליים שבהם כדאי להתמקד. הבנת המכניזם של ההצלחה באותם המקרים עשוי לכוון אותנו כיצד לשכפל הצלחות אלו ולחזור עליהם ועל ידי כך להגדיל את היעילות הכוללת של המאמצים.
דווקא בתקופה קשה יש צורך ליצור אנרגיות חיוביות וחשיבה חיובית על היכולת לממש הישגים. התפיסה המוצגת במאמר זה מתבססת בחלקה על מתודולוגיה הנקראת "חקר מוקיר" (Appreciative Inquiry ). גישה זו מתיישבת עם גישה משלימה הקושרת את הפיתוח האישי
והמוטיבציה של העובד לתחושת ההצלחה שיש לו. כשהעובד מאמין כי התנהגות מסוימת, המצופה ממנו, אכן תוביל לתוצאות המצופות עולה הסבירות שהוא יממש אותה. כשהוא מממש אותה וחווה
הצלחה מתחזקת אצלו אמונה זו והדבר חוזר חלילה. תופעה זו מוגדרת כחיזוק של "החוללות העצמית" (Self Efficacy ) של העובד. תפקידם של מנהלים ליצור כל הזמן את התנאים שתהליך זה אכן יתרחש.
לסיכום עלינו למקד את הדגשים האסטרטגיים שלנו באופן שהם יכוונו אותנו למיקוד העשייה שתוביל להצלחה. עלינו לחקור ולתחקר כל הזמן את עצמנו ובעיקר את ההצלחות שלנו כי שם טמונה ההכוונה במה להתמקד על מנת לשחזר הצלחות ולהשיג את התוצאות הרצויות. עלינו ליצור הזדמנויות וחוויות של הצלחה שיצרו אנרגיות ומוטיבציה להמשך עשייה.
