שכחתי סיסמא סיסמא:  
 
אודות | מוצרים ושירותים | מגזרים ולקוחות | מרכז ידע | צור קשר

מאמרים | הערכת עובדים

"מכביש צדדי לכביש 6" - ניתוב תהליך הערכה ומשוב למסלול המהיר והמרכזי בחברת בינת

המחבר/ת: רחלי גרנט-פלומין, שותפה בכירה-מנהלת, תמורות TPS, חגית אורון - מנהלת משאבי אנוש-בינת, כנס משאבי אנוש ה-21 ספטמבר 2009

הערכת עובדים הוא אחד מהתהליכים המוכרים והשכיחים ביותר בתחום ניהול משאבי האנוש. ארגונים רבים מייצרים דיאלוג מתמשך הומאני בין המנהלים לעובדים ומשתמשים בתהליך כתהליך HR מסורתי. ערכים הומאניים כגון זכות העובד לדעת מה חושבים עליו, הזכות למשוב, התפתחות אישית מקבלים מקום של כבוד. רבים מכירים ומשננים את היתרונות הגלומים לכולם ב"משולש הקדוש": הארגון, העובד והמנהל בקיום תהליך הערכה ומשוב שיטתי. אך למעשה, הערך המרכזי העיקרי בקיום תהליך הערכה ומשוב הוא היכולת לחבר בין אותו דיאלוג הומאני לתהליכים מרכזיים של הארגון.

בינת תקשורת מחשבים מקבוצת רד בינת המונה כ 350 עובדים, נוסדה בשנת 1973 מהווה את אחת החברות האינטגרציה המובילות בשוק ה- ICTהישראלי. החברה מתמחה במתן פתרונות תשתיתיים כוללים ללקוחות ממגזר ההיי-טק, הביטחון, התעשייה והפיננסים בישראל.

התהליך מתקיים בבינת זה מספר שנים ומשמש קרקע בטוחה לקיום דיאלוג בין מנהלים לעובדים. דווקא משום היות תהליך זה ותיק וככזה החוזר על עצמו נוצר צורך הכרחי לתקפו מחדש ולהתאימו לשלבי התפתחות הארגון.

כמו גם, הבנו צוות משאבי אנוש כי התהליך נמצא בסטאטוס של 'Nice to Have ' מעין כביש צדדי שאינו נילווה לציר המרכזי העסקי של הארגון. רצינו להגיע ל"כביש 6".

הצוות בחר השנה כאתגר לייצר קפיצת מדרגה בקיום התהליך בארגון החל משדרוג טכנולוגי ומחשובו וכלה במיצוב התהליך מחדש כמכוון לניהול ביצועים ((Performance Appraisal. נוצר צורך בשילוב תהליך הגדרת היעדים השנתי עם תהליך הערכת הביצועים האישי!

שמנו דגש על החיבור של התהליך בארגון בשני מישורים: האחד בפונקציונאליות שלו קרי נושאי המדידה, ערכי הארגון והדגשים האסטרטגיים שלו והשני הוא ביצירה של הכלי ככלי הנעה ניהולי היוצר תחושת ערך עצמי.

להלן סיכום של מטרות מרכזיות שהצבנו לעצמנו:

  • מיצוב התהליך מחדש בארגון באופן כזה שיהפוך לכלי ניהולי שילווה את הציר העסקי המרכזי של הארגון וחזונו
  • קבלת תמונה ארגונית כוללת והגדרת יעדים ודגשים אסטרטגיים כפי שמשתקף בתהליך ההערכה
  • יצירת תהליך המשמש ככלי ניהולי וככזה המייצר למידה אישית והתפתחות לשכבת המנהלים
  • שימוש בתוצרי התהליך ליצירת שיח ארגוני משאבי אנושי, בנושאים העולים מתוך התמונה הארגונית

קצת על התהליך והדילמות הנילוות:
הבחירה במחשוב התהליך פתחה בפנינו אפשרות לבחון מחדש את כל אבני הדרך שעיצבו אותו עד כה. מי נותן משוב על מי? באיזו מידה פעיל העובד במשוב? האם העובד נערך לכך בטרם הפגישה? מה חלקו של מנהל העקיף במשוב- האם מתייחס או מהווה חלק הכרחי מהתהליך? האם השאלון מייצג את מה שרוצים להעריך? האם השאלון אחיד ככל האפשר לכלל הארגון ו/או מותאם לקבוצות תפקיד ו/או דרג ניהולי? האם וכיצד יבואו לידי ביטוי ערכי החזון של קבוצת רד בינת? ועוד.

להלן סקירה קצרה של התהליך באמצעות בחינת השגת המטרות שהצבנו:
כלי ניהולי? ליווי ציר עסקי מרכזי של הארגון?
תזמון התהליך? גם זו הייתה שאלה. הצלחנו למעשה ליצור תשתית ממוחשבת באמצעותה ניתן יהיה לחבר בין היעדים הארגונים העסקיים ובין היעדים האישיים הביצועיים. השנה הקרובה תהליך הערכה ומשוב יופיע כהמשך ישיר לתכנון הארגוני ויתבצע במהלך הרבעון הפיסקאלי הראשון. עיתוי זה מאפשר מיצוב התהליך המשולב בליבת העשייה הארגונית ולא תהליך HR מסורתי העומד בפני עצמו. המנהלים יוכלו לאחד בין אותם הצבת יעדים עסקיים ברורים (יעדי מכירות למשל) ליעדים אישים ולבחינת הביצועים האישיים. זהו בעצם מעבר מדיאלוג המבוסס על ערכים הומאניים לדיאלוג של תוצאות וביצועים.

תהליך המייצג ערכים וחזון?
יצרנו צוות היגוי שהורכב מצוות משאבי אנוש. שם עברנו על ערכי בינת החזון שמלווה את הקבוצה ובחנו האם באמת התכנים, נושאי המדידה משקפים את אותם ערכים? למעשה ישבנו ותרגמנו את אותם ערכים (למשל חדשנות, משפחתיות) להתנהגויות שונות המייצגות את היום יום בחיי העובדים ודאגנו לסמנם. את התהליך של בניית השאלונים מחדש ליוו ותיקפו קבוצות מיקוד של עובדים ומנהלים כאחד.

דגשים אסטרטגיים: כפי שציינו אחת הדרכים לחיבור התהליך לציר המרכזי היא בשזירה של דגשים אסטרטגיים. בינת הכריזה השנה על שנת שירות מול לקוחותיה ושותפיה. גילינו כי לא הוקדש לכך שום חלק בשאלון עד כה! יצרנו בשאלון סט של התנהגויות שהגדירו שירות מהו. כך נוצר מימד הערכה חדש בשאלון. אם הארגון שם דגש על שירות, מדוע לא יתבטא הדבר בהתנהגויות המצופות מהעובדים?

כבהערת אגב כעת בזמן כתיבת המאמר לאחר תום התהליך וכשהתוצאות כבר בידנו אפשר לחייך ולהודות כי המסר עבר! מנהלים אכן דירגו את העובדים בתחום השירותיות כגבוה יותר מהתחומים האחרים. אפשר לומר שהנושא עלה על סדר היום. זהו בדיוק הצורך של תהליך הערכה ומשוב, לחבר בין הערכים והדגשים הרצויים ולכוון את ההתנהגויות האנושיות בפועל של העוסקים במלאכה.

כלי ניהולי?
ארגונים רבים מכירים יותר ויותר בקשר בין התפקוד הישיר של העובד לבין היכולת לממש הישגים ויעדים ארגוניים. מנהלים רבים מבינים כי מה שאנחנו מודדים הוא בעצם הגדרת סדר עדיפויות ניהולי והצבה של אג'נדה ניהולית ברורה. תיעוד ורישום שיטתי של הצבת היעדים, ניהול ובקרה על היעדים שהצבנו לעצמנו הוא זה שמוסיף את הערך הניהולי לתהליך.
העובד מבין ששאילת שאלות מסוג: "מה יצא לי מזה?" מקבלות ערך הולך ופוחת באם מיקוד התהליך הוא בניהול היעדים. ההבנה שלי כעובד את התרומה הכוללת לתהליך שרשור היעדים הארגוני עולה אף היא. נכון, לא הפחתנו בערך הדיאלוג ההומאני. נכון יש עדיין הצבת יעדים הממוקדים בהתפתחות אישית. אך היא אחת מכמה יעדים ולא עיקרית.

בנקודות מסוג אלו תפסנו את מרכיב ההשפעה שלנו כגדול במיוחד.

לבטים ודילמות נוספות עלו במהלך התהליך וכללו שאלות תפעוליות לכאורה כגון מידת השקיפות בניהול התהליך, מידת החשיפה של העובדים לנתונים, מידת מעורבות מנהלים עקיפים בבקרה על מנהלים. דילמות אלו משקפות לדעתנו את התפקיד של התהליך ביצירת כלי ניהולי. כל אותן תשובות להיבטים ודילמות אלו מייצגים למעשה את הדרך בה אנו יכולים להשפיע על המנהלים להשתמש במערכת הממוחשבת ולהשתמש בתהליך הערכה ככלי ניהולי.

האם אני כמנהל משקף לעובדיי את התמונה המלאה? האם אני מתמקד בהגדרת היעדים? האם מצאתי מקום לשוחח על ההתפתחות האישית? כמה דגש שמתי בשיחה מול העובד על הציונים האבסולוטיים או התמקדתי בבניית תוכנית עבודה??

כל ההחלטות שלקחנו בבנייה של התהליך יצרו למעשה הגדרה והבנייה של התהליך עבור המנהלים תוך ניסיון לסטנדרטיזציה של התהליך.

דוגמא אחת להחלטה שכזו היא מידת המעורבות הניהולית של מנהלים עקיפים בביצוע התהליך. זוהי דוגמא הממחישה את היתרון המובהק למחשוב המערכת שנתן לנו אפשרות וגמישות בהתאמת התהליך לארגון על פי רמת בשלותו.

בשלב הנוכחי החלטנו למשל שמנהלים עקיפים לא יהוו גורם מחויב וישמשו כבקרה ניהולית על המנהלים הישירים. אנו מאמינים כי ככל שהתהליך יעמיק ויונחל בשנים הקרובות מידת המעורבות של מנהלים עקיפים תגבר. שינויים עתידיים כוללים למשל הוספה של הערכה על ידי מנהלים מטריציונים. ייתכן ועם העמקת התהליך בארגון נוכל להוסיף נתוני הערכה על ידי ממשקים אחרים מקבלי שירותים וכיוב.

למידה , מה עושים עם כל המידע הזה שנאסף???
כצפוי, מרגע שהמחשוב של התהליך יצא לדרך הבנו כי ביכולתנו להפיק מידע ברמות שונות. החל מרמת הצוותים הקטנים וכלה בתמונה ארגונית כוללת. המידע הרב שמופק מהתהליך כולל אינפורמציה אישית רבה שעד היום נשארה ברמת השיח של המנהל והעובד הבודד. השנה הצלחנו לייצר משמעויות רבות נוספות .

יכולנו לתת תמונה ארגונית רחבה בהתייחס לכל יחידה ויחידה. בנוסף החלטנו שאנחנו מתמקדים ברמה הפרטנית אישית והופכים את התהליך גם לפיתוח אישי של המנהלים.

למעשה יצרנו תוצר חדש של התהליך שהופק על ידנו מחלקת משאבי אנוש. כל מנהל יכול היה לגשת לנתוני הערכה שלו במערכת הממוחשבת ולצפות בנתונים. החלטנו שאין די בכך ויצרנו מעין דוח אישי שהכיל לכל מנהל פרופיל אישי ויחידתי שכלל הסברים וניתוח של הממצאים. הניתוח כלל ניתוח בכמה רמות: רמה אישית של המנהל כמנהל מעריך, רמה של ניתוח מול צוות ישיר וגם רמה של ניתוח הנתונים מול צוות כולל מדווחים עקיפים.

המנהלים קיבלו ניתוח דפוסי ההערכות שלהם הקשורות בהטיות השונות האופייניות לתהליך כמו גם מידע פרטני ויחידתי רב על דפוסים שהתגלו בקרב העובדים ביחידה. שאלות כמו מידת ההלימה של היחידה לערכים ולחזון קיבלו התייחסות אף הן.

הדרך שבה ניהלנו את התהליך של הפרשנות היתה באמצעות שיחות אישיות עם מרבית מנהלי היחידות הגדולות בארגון. התוצרים כללו תובנות רבות על צרכי ההדרכה והפיתוח היחידתיים של כל מנהל בהתאם לסגנון הניהולי שלו. כך למעשה יצרנו סוג נוסף של דיאלוג בארגון שלא היה מורגל בו. פיתוח אישי ניהולי ולמידה של המנהלים על עצמם הפכו תוצר בלתי נפרד מהתהליך.

על פי תפיסה זו תהליך של ההערכה עצמו במובן זה היה רק תחילת הדרך. הממצאים צריכים פרשנות והעמקה. הבנת הנתונים בצורה הזו מנעה את הרתיעה האופיינית שיש בהצגת דוחות סטטיסטיים מהסוג הזה. כך אנו מקווים יהפוך התהליך לכלי לשימוש שוטף גם מול העובדים בהמשך.

בתהליך כזה המנהלים לומדים להציף משמעויות ותובנות כלפי מעלה. הם מייצרים דיאלוג עם מחלקת משאני אנוש אך יותר חשוב מכך עם מנהליהם הישירים. כך אנו מקוים לתת מענה למרכיב הכי משמעותי בתהליך: הפעולות שלי כמנהל מביאות לתוצאות הארגוניות הרצויות. שלב מתקדם בתהליך מסוג זה הוא הניסיון להפוך את המנהלים לחונכים של מנהלים ישירים שלהם בעצמם. זוהי התפתחות חיובית שננסה להגיע אליה בשלבים מתקדמים יותר של התהליך.

התנעת שיח ארגוני משאבי אנושי?
ערך מוסף חדש לתהליך מלבד היכולת לתת דגש לבחינת ערכים אסטרטגיים היא היכולת שלו לשקף ולעורר דיון מחודש בסוגיות מהותיות לארגון. דוגמא לסוגיה מעניינת שעוררה דיון כללה דיון על הפרופיל של המנהל המצטיין ה"בינתי" כפי שהצטייר מהתהליך.

למה הכוונה? בבואנו לנתח את הנתונים לא התמקדנו רק בעובדות המיידיות העולות מהנתונים קרי, רמת ההערכה כפי שהשתקפה במימדי הערכה השונים על פני היחידות.

שימוש במערכת הממוחשבת לצורך אפיון ובידול אוכלוסיות מיוחדות בארגון כגון אוכלוסיית המנהלים יכולה להניב ממצאים מעניינים. בחינה של הנתונים באמצעות כלים סטטיסטיים (למשל מתאמים) העלתה שאלה מעניינית לדיון. למשל : מה המאפיינים של המנהל המצטיין? המוערך כמצטיין? מה המאפיינים של אותם מנהלים שהוערכו נמוך באופן יחסי?

הצלחנו לראות מספר דפוסים, המראים חשיבות שונה למימדים כגון מידת מעורבות מול מידת תכנון ובקרה ניהולית.

בחינת הפערים בין התמונה שהשתקפה בתהליך ההערכה אל מול הציפיות והתפיסה הניהולית עוררו עניין ועלו לדיון במסגרת אחת ישיבות ההנהלה. כך באותו אופן תוצרים נוספים של תהליך הערכה ומשוב יכולים לכלול ניתוח ואינטגרציה של מאפיינים נוספים במעגל חיי העובד. אם הפרופילים שבנינו בתהליכי הגיוס והמיון מתאימים? האם התרבות הארגונית והמראה המתקבלת היא באמת מה שאנחנו חושבים שיצרנו? אולי יש קבוצות עובדים מיוחדות שנדרשות להתייחסות שונה ? בוודאי שזה מקבל משנה תוקף בעולם בו אנו נדרשים לשימור הכישרונות הארגוניים ולניהולם – נושא בפני עצמו.

סיכום
תהליך הערכה ומשוב בארגון בדרכו לשינוי נתיב לתהליך תומך אסטרטגיה. בשינוי זה הבאנו לידי ביטוי מנהיגות משאבי אנוש בהיבטים שונים כגון חיבור תהליכי משאבי אנוש לציר המרכזי העסקי של הארגון, מתן כלים לארגון ולמנהלים להטמיע התנהגויות רצויות התומכות ביעדים העסקיים. חשיבות התהליך היא בהנחת אבני יסוד של תשתית אמיתית שתלווה את הCORE הארגוני לאורך זמן. יצירת כלי ניהולי אמיתי התומך בתהליכים העסקיים יהפוך עם חלוף הזמן ליותר מרכזי ועיקרי בהטמעת יעדים אסטרטגיים וערכי הארגון כפי שבאים לידי ביטוי בחזון.
החידוש בתהליך מבחינת הארגון והמנהלים היה חוויה אחרת של אותו התהליך. עדיין התקיימו שיחות משוב, עדיין השארנו מקום לעובד כאדם, אך נוסף נדבך. נדבך של ראייה מערכתית, קבלת תמונה יחידתית וארגונית ובעיקר למידה אישית ניהולית ומיצוי משמעויות מעבר לשיחות המשוב כשלעצמן.
אנחנו מאמינים כי רק הנחנו את אבן הפינה. הטמעת התהליך תיארך לאורך מספר שנים. שנים שבהן אנו מאמינים המנהלים ילמדו יותר על עצמם כמנהלים, ידעו להתמודד עם טעויות אופייניות לתהליך הערכה ומשוב ויאמצו יותר בחום את הכלי ככלי ניהולי.

ככל שהכלי יוטמע נוכל להופכו מורכב יותר ולהתקדם בסולם הדרגות של ניהול ביצועים כל זאת כמובן בהתאמה לארגון ולתרבות הארגונית.

   
אודות תמורות
צוות תמורות TPS
צור קשר
מוצרים ושירותים פיתוח כישורים
מתודולוגיה ותכנים
מדידה וביצועים
למידה והדרכה
מגזרים ולקוחות מרכז ידע
מאמרים
צור קשר © 2012 כל הזכויות שמורות לתמורות | חפשו אותנו ב-